从被动接受到主动要求

云南电网安宁供电公司以人为本破解教培供需之困

信息来源:南方电网报  发布时间2016-12-13

  作为南方电网公司“培训、评价、持证、上岗”管理工作的试点单位,昆明供电局安宁供电公司以培训评价为载体,以持证上岗为手段,着力推进人力资源一体化机制的建设和实践,尤其在抓实培训工作方面,打破“自上而下”的格局,变“计划经济”模式为“市场经济”模式,实践出了培训工作的新路子。

  如今,这种以满足需求为导向的方式获得了员工的普遍支持,员工不再“被迫”参加培训,公司里没了培训“专业户”,想培训、乐培训在公司里蔚然成风。从过去的“老大难”到现在的“香饽饽”,培训工作如何在安宁供电公司实现了华丽转身?它的“长效”如何?是否有值得推广应用的新机制、好经验?

  困局

  有人当它是休假,有人说它是负担

  回看几年前,安宁供电公司连然供电所员工对培训的理解分成三类。

  一类把培训当作休假,“平时工作太累,借培训的机会出去放松一下,谁都想去。”王建林干了10年的抄表收费工作,印象里,他只享受过两次这样的“福利”,他说,所里人多,轮一圈下来也得几年。

  另一类把培训当负担,“工作都干不完,还让我去培什么训嘛,落下的工作你来干啊。”在选择参加培训的人员时,甚至有个别员工这样直接“顶撞”所长,他说自己有一次不得已去了几天,回来工作已经堆成山,每晚加班到深夜,一周后才赶回了进度,以后谁跟他提培训就跟谁翻脸。

  由于普遍存在第二类认识,就催生出第三类认识——闲人才去培训。张燕有一顶自认很不光彩的“帽子”——培训专业户,每年参加10次以上的各类培训,确实名实相符。“好像我是闲人似的,其实是因为我的工作丢开再接上更容易些。”培训没人去,每次都是她顶上,最后给人落下闲人的印象。同样,做综合管理工作的杨欣然也是一肚子苦水。

  培训难“下达”,更何谈“上传”?安宁供电公司总经理王兴攀摆摆手,连用三个“难”字。

  首先是完成任务难。年年要向上级报培训计划,内容、形式、数量怎么安排?完不完得成?有没有效果?这些问号,很容易在年底变成省略号甚至惊叹号,出现“两张皮”现象——说一套,做一套。王兴攀说,这种自上而下的培训任务,往往是职能部门少数人根据实际工作中遇到的问题,主观地提出培训需求,简单列入计划就上报,很少征求员工意见,更多的是体现组织的要求,实际上就造成计划并不是员工的真正需求,因此他经常听员工诟病“培训是为了完成任务”,培训效果可想而知。

  其次是“选题难”。该办什么培训、培训什么人、如何提升员工素质和工作效率?这些问题,本不难回答,但由于执行效果差强人意,往往双向打击管理层与培训人员的决心和热情,长此以往,管理层心里也没底了,想当然的安排培训任务。常有员工在私下议论:“我一个抄表收费员凭什么让我参加管理培训,我管理谁?”

  再次是动员难。培训地点好的大家争抢,任务重的就推诿,培训内容与工作的结合度反而成了次要条件,培训往往会变成了硬性安排,想去的不能去,不想去的又被逼去,大家意见很大。“如果爱一个人,就送他去培训;如果恨一个人,就送他去培训”,员工开始用电影里的俏语来打趣培训这项工作。

  培训工作似乎身陷“死胡同”。

  反思

  让培训与解决员工的实际需求和切身利益挂钩

  关心员工发展,为员工成长搭建平台、创造条件,使员工与企业共成长。这一直是云南电网公司在员工队伍建设上的定调。如何让员工感受到被关心,进而激发出与公司共进退的内生动力?在一次碰头会上,班子成员聚焦这个问题。

  王兴攀把美国作家亚伯拉罕·马斯洛的心理学著作翻出来再看一遍,书中提出的需求层次理论点醒了他。

  “自我实现的需求包括社会承认的需求、社交的需求以及自身需要的需求,这是激励法则中公认的理论。”王兴攀认为,只有把满足员工需求作为先决条件,培训工作才可能推得下去。而对照之前公司开展培训工作的做法,弊端显露无遗。首先是目标不明,把培训当工作任务,不管效果好坏;其次是不清楚要解决什么问题,需求与实际格格不入,培训成了员工负担;再次是不知道培训怎么抓、怎么管,总想从上至下一以贯之。

  “拿破仑说过,不想当将军的士兵不是好士兵,其实每名员工都有培训的需求,都想成为技术能手。”王兴攀说,站在员工的立场来看问题,答案就明朗了——让培训与解决员工的实际需求和切身利益挂钩。

  王兴攀很快办了一场培训,他作为讲师,告诉员工三件事:培训要全员参与,这与公司、个人的发展、利益息息相关;培训要以员工为圆心来开展,员工的合理需求都可以得到满足;培训要学有所得、学以致用,培训不是负担,而是为工作减负。在他看来,这样的转变将会扭转乾坤。

  可叫好不叫座的现象再次出现,培训需求民意调查显示,员工要么说些无关痛痒的“公关话”,要么提些给领导出难题的特别要求,说“心里话”的员工不多。“这肯定又是‘热一头’的活动,每个人的需求不一样,怎么可能满足得了。”李晓龙是当时批评多的人之一,和大多数人一样,他并不看好这项改革。

  “其实回过头去看,当时员工提的一些想法并不出格,比如培训驾驶技术,这有什么不可以,只要有利于工作的都是合理的诉求。”王兴攀说,可当时大家的观念都没转过来,总想着培训就是学业务技能,没多想就把这类“出格”的需求否掉了。

  突破

  执行得下去的才推进对员工有用才是标准

  培训“新政”推行一个月,收效甚微,旧格局没打破,新问题反而出现了,一些员工站出来代表“大家”发声:别折腾了,让我们好好工作吧。王兴攀一看,不行,看来破除员工的旧念才是关键。

  “你要求员工去培训,这是否定下级的主观意识,要不然,你怎么不去学。”王兴攀私地里找员工探讨,想不到大家的看法基本一致:上级让我去培训,学回来我会他不会,但他还是用老一套管我,不能学以致用,我学了干什么。

  王兴攀一想,确实是这个道理啊,长此以往岂不是要出现技能倒三角,越是领导越不懂技能,看来,迫切需要真正的全员培训。

  “要求别人学,自己先学会。”王兴攀以身作则,首先让公司领导、部门、供电所的管理层作为培训对象到省公司、昆明供电局接受企业管理、安全生产、党建工作、指标管理、供电所规范化建设等培训,“学成归来”后再作为讲师对下进行培训。“如果学得一知半解怎么教别人。”王兴攀说,这个做法很关键,逼着去培训的人学实、学透,培训“混日子”的现象明显减少,“学东西”的理念深入人心。一段时间后,培训成效显现出来了,“团队领导者必须是团队一把手”的理念被印证,并在团队中发挥出微妙的变化。“以前员工不服领导的现象没有了,管理者是团队里的技术标兵,成员还有什么不服气的。”王兴攀说,通过逐级为师的理念,人人都争着学技能,人人都能当老师,共学共进步,员工的整体素质提升了。

  另一方面,通过全面摸底和梳理,公司把员工的培训需求与个人岗位结合起来,优先培训该岗位应知应会及提高的技能,摒弃过去动辄数十人的大培训,采取小团队甚至是一对一教学。同时,把培训与重点工作、与管理流程、与具体岗位工作相结合,缺什么补什么,执行得下去的培训计划才推,否则就更换,培训内容也完全以对员工有用为标准。

  这段时间,云南电网公司正在全省范围内大力推行县级供电企业供电所规范化建设,生产、营销管理系统、所务管理平台等一系列新系统亟待在全体员工中普及应用,公司有针对性地举办了各类培训班,不让一名员工掉队。王兴攀欣喜地看到,这样的培训内容和方式得到了员工的普遍欢迎,员工普遍出现了不甘落后、主动要求培训的“反常”现象,就连那个曾经持反对意见的老员工也认可了公司的做法,“这样的培训我需要,不学好这些新东西,我以后怎么工作。”同时他表示,身为抄表收费人员也应该学管理,把公司当自己的家经营,公司才会越来越好。  (殷浩钦 杨显诚 曹春霞)

相关文章