[稳增长 促发展]东郊样本

海南电网文昌供电局供电所规范化建设观察

信息来源:南方电网报 发布时间:2015-12-04

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文昌供电局员工梁其日在热心为客户讲解表计的使用方法。钟巍巍摄

  2014年,海南电网公司文昌供电局东郊供电所一下退休了8名员工。剩下的20名员工要管理88平方公里的辖区,负责近1.5万名客户的用电。人员减少不仅是东郊供电所的特例,文昌供电局管理的12个供电所中,几乎有半数以上的供电所员工普遍在25人左右。

  在人手不足的情况下,如何集中人力资源,调动积极性,让速度与效率兼顾?这不仅是供电所规范化建设的要求,也是文昌供电局提升管理能力迫在眉睫的需求。

  对于该局来说,如何有效地指挥?对于供电所而言,怎样用人最高效?如何寻找规范与效率的平衡点,摆脱“忙而无功”的局面?文昌供电局以东郊供电所为切入点,做出了新的尝试。

  职责明确

  基础管理越发扎实

  “一开始,文昌供电局要求我们根据所部情况寻找路径,所长和员工之间先讨论如何改变,再将方案上报到局里。”东郊供电所所长詹志勇说,这是局层面为了取得认识上的一致,供电所规范化建设提了这么多年,也做了这么多年,但如何打破瓶颈,大家都有疑虑。

  所里召集员工坐下来讨论,一开始就得到了响应,大家纷纷将手头上大大小小的工作摊到桌面上。“谁来干要怎么干,大家都来谈谈意见。”詹志勇是这么鼓励的。

  按照原来的专业化管理,各供电所分为抄表班、配电班、用电检查班和营业班4个班组,各司其职。“专业化管理固然有益于工作的精益,但在人手不足,技能人员不平均的情况下,如果按原有架构,员工就越发疲于各种事务性工作和抢修,忙得没有方向。”东郊供电所副所长朱先哲说,现在所里会爬电杆的员工只有3名,靠电话指挥,东奔西跑。

  意见反馈到局里,职能部门下来调研,又开了好几次会,最终提出了一个得到大家共识的方案:合并原有的配电班和抄表班为两个综合运维班,再把东郊镇分成了两个区,一个运维班分管一个区,实行地域化管理。只要属于区内的事务,统一由“区长”调度。

  2015年新出台的《东郊供电所规范化建设职责》上明确了“区长”的职责,包括安全生产、抄表催费、计量、线损、基础管理等8个内容,比原先的抄表班和配电班都分别多出了3个内容。现在身为“区长”的陈强说:“做的事情虽然没少,但职责明确后,我起码心里有数了,忙而不乱,不顾此失彼,充实感取代了焦虑。”

  詹志勇说:“随着基础管理的精细,比如配网数据的采集、档案资料收集,这些工作职责都需要更明确地划分。”过去的岗位职责划分没有及时跟上业务变化,而地域化管理,则更灵活地解决了之前分工不明确的矛盾。

  现在,詹志勇的电话明显减少了。他笑称过去常常要打电话指挥,每件事都是火急火燎,职责明确后,很多工作不再需要他亲自安排;而东郊供电所的基础管理越发扎实,相关数据显示,其配变终端的数据准确率达到100% ,站变户关系一致性达到100% ,基础台账数据也能及时地得到更新。

  交叉任职

  横向协同机制促使措施落地

  东郊供电所的架构调整,所牵涉到的岗级分配、岗位职责和业务流程,则需要文昌供电局整体层面来推进和协调。岗级的调整需要人力资源部门把关,流程的梳理又需要营销部门把控,多个职能部门交叉其中,执行过程中的横向协同是个难点。

  但对于这堵在管理层面上普遍存在的硬墙,文昌供电局却有打通的根基。这得益于多年来文昌供电局职能部门与供电所所长之间的交叉任职。据相关数据显示,从2013年以来,文昌供电局的职能部门主任横向交流所长4批5人次,所长横向交流主任3批3人次。

  詹志勇曾经是变电管理所的副所长,他谈起在变电所的工作,他说:“当时管理的是一张大网,主网按照划片区管理的模式给了我很好的启发。”现在东郊供电所分两个区的管理方式,和他的主网管理经验相辅相成。

  而现任营销部副主任的韩旭君也曾陆续在3个供电所就职。他更能体会到基层工作的繁琐:“过去什么都需要供电所上报、整理,报了也理不清,来回倒腾,员工被报表和流程弄得焦头烂额,本身出发点是好的,最后却吃力不讨好。”

  既意识到基层工作的优劣,又能借鉴其他的管理经验,基于这种频繁的管理经验与实践经验的互相补充,文昌供电局管理层在横向协同上减少了各个环节的争议,减少了管理制度和实际操作的矛盾,更能高效地沟通和交流。

  2015年,文昌供电局关于协调供电所职责和梳理流程的讨论会,开了不下20多次。企管部专责符荣森说:“我们明确了供电所的核心业务,以安全、设备、营销和物资4项核心业务为导向,再对业务指导书进行修编,整理出核心业务表单59份。”

  他说,其次,由文昌供电局人力资源部牵头,以访谈形式了解供电所各岗位的工作内容,明确班组岗位职责69项、工作内容145项;涉及到营配一体化等各个部门的协同工作,认识上的一致减少了事务的推诿,同时文昌供电局也采取了“说清楚”制度:该是这个环节的事情,没有按期做完就要承担相应责任。

  有明确的目标和协同的策略,工作开展得以形成合力,高效的横向协同机制促使一项项措施最终落地。

  规范流程

  确保专业管理规定有效落地

  “必须搞清楚,地市供电局对基层供电所是管理层,而对网省公司是执行层,不能网省公司跟我们讲战略,回过头我们重复跟班组讲。”文昌供电局副局长吕海萍强调。

  文昌供电局管理层基于这两年供电所规范化建设的经验,取得统一的认识是:职能部门绝不能做文件的中转站。比如文件要求是什么,报表要如何填,这些要求都要消化了,才能让供电所来执行。供电所员工要能够看得懂、学得会、做得好,确保专业管理规定的有效落地。

  对于东郊供电所营销管理员伍星旭来说,每个月最头痛的是填各种报表。“尤其是电费报表,什么应收电费、实收电费、在途电费、陈欠电费,算得我脑瓜子疼。”伍星旭说,最多的时候,正式报表加上五花八门的临时报表,光是他一个人每月就要填40多张表。

  针对报表多的问题,文昌供电局在海南电网公司的指导下,从去年开始对所有报表进行梳理,供电所上报的管理报表由梳理前的188份减少为54份。

  报表多,反映了基础数据没有得到统一的归整。对于新系统的上线,伍星旭很是期待,“‘6+1’信息系统上线后,系统能根据需要自动生成报表,然后进行分类归整,我们只需要按期定时录入数据,不用再反复地填表。”

  “数据都在系统里,做不到真实有效业务就无法流转;工作流程也固化在系统里,不按规矩来就没法干活;系统要求全员必会,不会的人以后工作都没法开展。”韩旭君一一列举了信息化的好处,他指着墙上的表单说:“表单上墙还不够,借着新系统上线这股东风,固化规范员工的业务行为和工作流程,做到从一而终。”

  文昌供电局在推进信息化应用上,一直走得较快。局里由13名业务骨干组成局内训师队伍,加深对一体化制度和业务模型理解及掌握,开展上线前准备培训,分模块、分专业对各供电所员工针对性地实操培训,全员覆盖。每个模块的培训结束后都有相应的考试,从考试成绩看,多数学员都取得A级,培训效果良好。

  “在线损分析上,现在更加精确。站线变户的梳理,保证了数据的一致性,在此基础逐步用自动化的统计分析手段,才是最准确的分析,更是到位的减负。”韩旭君说。    (伍昭静 习霁鸿)