《超高压公司全面推行精益管理总体实施方案》出台

南方电网报2017-03-10
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  《超高压公司全面推行精益管理总体实施方案》指出战略目标是建成“两精两优、国际一流跨区域输电企业”,图为2月20日,历经4229千米,横跨大半个中国后,滇西北直流工程首台换流变压器运抵新松站,为滇西北工程大件运输顺利开展打响第一炮。此次运输过程的沿线路桥整改,也体现了超高压公司精益管理的思路。   (蔡伟龙摄)

  去年开始,超高压公司多次系统组织学习宣贯南方电网公司党组书记、董事长李庆奎在“七一”党课、公司半年工作会和务虚会上关于精益管理的讲话精神,就如何全面推行精益管理进行了系统思考,以理论学习、参观交流、专家研讨等多种形式开展精益管理知识学习,积极导入精益理念。根据南方电网公司部署,超高压公司积极开展同业对标,搭建同业对标指标体系,找准超高压公司定位,厘清了指标差距并分析原因,编制了《超高压公司同业对标报告》。

  早在南方电网公司2016年半年工作会议结束之后,超高压公司领导班子便立即行动,由主要负责人牵头,带领领导班子、相关职能部门,经过整整一个月的不断讨论,出台了《超高压公司党委关于贯彻落实南方电网公司“十三五”改革发展推进会暨2016年半年工作座谈会精神的若干意见》,对全面推行精益管理进行了总体部署。

  近期,《南方电网公司全面推行精益管理总体工作方案》出台后,超高压公司立即研究制定了《超高压公司全面推行精益管理总体实施方案》,作为《南方电网公司全面推行精益管理总体工作方案》在超高压公司的具体落地,该公司计划用5年时间,系统、稳步、全面推行精益管理工作,推动该公司实现“创建管理精益、运维精细、项目优质、绩效优秀的国际一流跨区域输电企业”的战略目标。

  目标:实现“两精两优、国际一流跨区域输电企业”

  根据超高压公司方案,该公司提出的精益管理目标是:到2020年,建成具有专业化输电企业特色的精益管理体系框架,精益管理理念融入日常管理、植入运营流程,企业经营效益、发展质量和核心能力明显提高,核心指标达到国际一流水平。

  例如在指标方面,该公司目前有11个超高压局、一个检修试验中心,各类班站204个,经认真测算和自我加压,该公司以高起点、高标准为原则对基层单位和班站达标目标进行了确定:2018年,各超高压局、检修试验中心综合标杆一流达标率超过三分之一,五星班站不少于5个,四星班站不少于40个,所有换流站达到四星及以上,三星班站比例超过二分之一。2020年,各超高压局、检修试验中心综合标杆一流达标率100%,五星班站不少于12个,四星班站不少于100个,所有班站全部达到三星;超高压公司整体达到国际一流水平。

  为了保证方案顺利实施,达到预期目标,超高压公司成立了以该公司党委书记、执行董事宫宇为组长,总经理赵建宁、副总经理俞彦为副组长,其他公司领导为成员的精益管理工作领导小组。领导小组下设推进办公室和计划行政、安全生产、基建物流、财务审计、企管人资、党建工会、监督执纪等七个业务工作组,由该公司分管领导任组长、相关牵头部门主要负责人任副组长。

  路径:管理专业化技术标准化

  超高压公司将以管理上的专业化和技术上的标准化为全面推进精益管理的主要路径,运用全面标杆管理和全员自主改善两个载体,从安全、管理、效率、效益等方面入手,分析与标杆的差距,查问题、找短板,实施三类精益管理项目,建立持续改进机制,达到各领域业务技能专、工作质量精,实现“更高标准、更高质量、更高效率”地开展各项工作,促进超高压公司管理水平整体上台阶。

  管理专业化方面,即在生产领域,重点加强设备运行维护、检修技改、安全风险防控专业化建设;在基建领域,重点加强安全管理、质量管理、造价管理、物资管理、项目组织专业化建设;在科技创新领域,建设专业化的科研攻关平台,依靠专业技术领军人才,发挥职工众创积极性创造性;在人力资源领域,重点建设专业化的技术技能领军团队。

  技术标准化方面,即严格执行国家、电力行业、网公司技术标准,同时围绕现场作业,运用精益管理方法和工具持续完善公司的作业标准体系,不断提升技术管理水平。

  内容:三个阶段68项具体任务清单

  经过系统梳理,超高压公司目前已形成系统策划、全面推行、持续改进三个阶段共计68项具体任务的任务清单,科学有序推进精益管理。该任务清单主要有四个特点:

  一是明确了所有任务由公司领导牵头负责实施,特别是精益管理工作中重要决策和关键节点的管控,重大问题的协调处理等任务由主要领导牵头负责,如研究制定精益管理总体实施方案和行动计划、建立健全公司综合标杆评价体系。

  二是将各项原则性的要求任务化。如加强宣传引领、加强沟通协调等原则性的要求,经过认真策划、转化,分别形成具体执行的任务,确保各项要求落到实处。

  三是任务具体。各项任务都明确了具体要做什么、做到什么程度、有什么成果或交付物、时间节点等,确保了方案“可执行、可检查、可评价”。

  四是明确了具体管控手段。将全面推进精益管理各项任务纳入超高压公司“两表”进行管控、督办,各级责任机构在此基础上进一步策划、细化为更为具体的任务进行执行。超高压公司本部将每季度至少召开一次精益管理工作领导小组会议,对各个业务领域的精益管理工作进行阶段性总结和再布置再安排,同时在每月总经理办公会上对精益管理工作推进情况进行通报和工作安排。每月召开推进办公室工作会议,每月编制工作简报。

  (邓晓磊 李桦)